优秀管理者的“四力”工程

中国质量新闻网  2014-05-14 08:22:49    □ 张永杰

    根据笔者多年从事研发管理咨询的经验发现，中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，正所谓目前国内企业普遍认可的“技而优则仕”。这个理念其实并无对错之分，但的确需要因人而异。

    技术工作和管理工作是存在很大区别的：技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到技术经理、项目管理乃至管理带头人，是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变。因此，这就注定了该过程必将充满着痛苦与挣扎。

    是否所有技术人员都要往管理这座“独木桥”上挤呢？答案是否定的。国内一些公司的老板或者开发部门主管，总喜欢自以为是地认为各个开发人员都可以用所谓“项目经理”这个甜点去引发他们的斗志，而当这些年轻的开发人员不管自己是否合适，都把项目经理或部门经理当成自己的目标的时候，浮躁的心理将一直影响他们在开发过程中的心态，直到他认识到自己究竟是否真的适合从事管理岗位的时候，才能静下心仔细思考这个问题。

    有些人不愿意从事协调、沟通之类的管理工作，唯独对潜心钻研技术非常感兴趣，但却被迫“赶鸭子上架”，无形中抹杀了一位优秀的技术人员，而增加了一名不太称职的管理人员。在某产品线，一位从事机械设计的技术经理就是由于被任命为项目经理，自己觉得不堪重负，且不愿放弃技术工作而不得不离开公司。

    因此，技术人员转向管理岗位，也要同个人的兴趣及职业发展通道相结合。

    有技术背景的管理者要学会“忍”，高层更应如此。在评审机制不够完善的情况下，研发总监的积极参与和过多地关注细节，究竟对项目是带来促进还是阻碍呢？虽然不能一概而论，但很多公司的项目经理都不希望高层领导过多地介入到细枝末节的讨论中，而应更多地关注商业层面的因素及项目运作过程中的风险。

    这就要求技术背景很强的管理者要学会“忍”，唯有适当地“有所不为”，才能集中精力地去“有所为”。而这个重要的特质，却是目前国内许多研发主管最为忽略的。

    坚持原则，但要灵活应对。管理上的诸多问题，许多时候并非像我们做技术时按部就班地解决问题那么简单，这就要求从技术工作提升到管理岗位时思维方式也要随之而变。

    从一名优秀的技术人员转变成为一名称职的管理人员，需要经过一个漫长磨砺，不断总结的过程。除了上述几点之外，还要求具备较全面的管理知识，如任务规划的能力、协调及沟通的技巧、激励下属的技巧、控制与纠偏的能力、领导力和感召力等。

    那么，技术管理者如何提高管理能力呢？良好的心态是最重要的前提，要有开放的心态、不断超越自己的心态、一个“活到老、学到老”的心态。具备了良好的心态之后，建议从激励的能力、控制情绪的能力、演讲的能力和倾听的能力4个方面提升自己的管理能力。

    所谓激励的能力是指调动员工的积极性和主观能动性。对于开发工程师来说，除了对物质金钱的需求外，要刺激他的成就感、参与感和归属感。每个人都有自己的弱点，管理者当然不能例外，只有尊重员工、相信员工，才能形成团队合力，才能弥补自己的缺陷。所以，激励能力是管理者能否成功的关键。

    从事技术工作的人往往都有追求完美的倾向。当走上管理岗位之后，总是会拿自己去和下属比，自觉不自觉地拿自己的长处和部下的短处去比，所以总会感觉对下属不满意。当控制不好情绪时，尽量不要批评部下，而应多给予鼓励，因为管理者自己也曾经是从这些基础工作中成长起来的，在培养下属成长的过程中要多引导、多鼓励，这是很多技术型的管理者尤其应该注重的。

    演讲的能力就是让他人明白自己的观点，并说服他人认同这些观点。提高演讲能力的唯一方法就是沟通，尽量多的找机会和尽量多的人沟通。

    最后一个能力是倾听的能力，倾听不光是能力问题，更是修养问题和心态问题，倾听是无处不在的：同下属交流需要倾听，同上级汇报需要倾听，和相同职位的人在一起也需要倾听……做个好的倾听者是大有益处的，因为从这些倾听中可以获取对管理者有用的信息，可以获得更好的建议和思路。  《中国质量报》